日本經濟雜誌「週刊東洋経済」
2007年12月1日増大号（2007年11月26日発売）
http://www.toyokeizai.co.jp/mag/toyo/2007/1201/index.html

有一篇介紹OLYMPUS 映像部門的文章，

『 カンパニー＆ビジネス
デジカメ利益が急上昇、３年で激変したオリンパス
超激戦のデジカメ戦線で、劇的な収益改善を果たしたオリンパス。チームごとの垣根が高いタコツボ体質を改めることから、そのドラマは始まった。』

大要如下:
◎11月6日OLYMPUS發表2008年3月期的連結業績朝上修正，
(參考 [34731]Re: Olympus 映像事業業績創新高…恭喜恭喜)
以數位相機為主的映像部門，9月中間期的營業利益率為13.2%，
對以低利益輕便型DC產品群為主的Olympus，
表現的數字沒有比靠高利益DSLR及交換鏡頭大賺的Nikon差(註)。
對以往連結業績幾乎靠內視鏡支撐的Olympus ，
這個改變倍受業界內外注意。
因為在3年前的2005年，映像部門還是個營業額-239億日圓的大赤字部門。

◎這個大變化的背後是由05年4月擔任Olympus映像公司社長，
負責重建映像部門的大久保雅治先生所主導的改革。
改革的核心是稱為Platform，
就是架構各產品間共有的基盤部分。

◎大久保雅治先生剛到任時，
映像部門的狀況是各數位相機產品的研發主管權力極大。
各研發主管擁有選擇自己產品零件的權利，
且匠師氣質極重，從一顆螺絲起各零組件，均要選擇最適合的。
例如A主管考慮做一台高倍率變焦數位相機後，馬上開始著手研發。
需要的零組件假如公司內沒有，馬上對外下訂單。
B主管也是開始研發別種概念的數位相機時，又去找其他的零組件。
完全沒有產品間互相協調的想法。
導致使用的零組件種類龐大，庫存也因此膨脹。
映像部門的大赤字也是因在數位相機市場成長鈍化時這些大量庫存所產生的。

◎大久保社長所提出的Platform改革，就是架構各產品間共有的基盤部分。
首先將輕便型DC產品大分為「μ」、「FE」等4個系列。
每個系列內的複數機種的構成零件盡可能的共通化。
在設計上功能及外觀當然有差別化。
但還是達成了一台相機構成的全部零組件中有70%程度與各系列的複數機種共通化。


<待續>

(註)各廠營業利益率
Canon 28.7% (出貨台數約2500萬台)
Nikon 14.3% (出貨台數約1100萬台)
Olympus 13.2%(出貨台數約1200萬台)
Casio 12%(出貨台數約700萬台)
Pentax 5.7%(出貨台數約300萬台)

出貨台數除數位相機外
Canon 含傳統相機、DV等
Nikon 含傳統相機等
Olympus 含傳統相機，望遠鏡、IC recder等
Pentax 含傳統相機，天文望遠鏡等