日本經濟雜誌「週刊東洋経済」
2007年12月1日増大号（2007年11月26日発売）
http://www.toyokeizai.co.jp/mag/toyo/2007/1201/index.html

有一篇介紹OLYMPUS 映像部門的文章，

『 カンパニー＆ビジネス
デジカメ利益が急上昇、３年で激変したオリンパス
超激戦のデジカメ戦線で、劇的な収益改善を果たしたオリンパス。チームごとの垣根が高いタコツボ体質を改めることから、そのドラマは始まった。』

大要如下:
◎11月6日OLYMPUS發表2008年3月期的連結業績朝上修正，
(參考 [34731]Re: Olympus 映像事業業績創新高…恭喜恭喜)
以數位相機為主的映像部門，9月中間期的營業利益率為13.2%，
對以低利益輕便型DC產品群為主的Olympus，
表現的數字沒有比靠高利益DSLR及交換鏡頭大賺的Nikon差(註)。
對以往連結業績幾乎靠內視鏡支撐的Olympus ，
這個改變倍受業界內外注意。
因為在3年前的2005年，映像部門還是個營業額-239億日圓的大赤字部門。

◎這個大變化的背後是由05年4月擔任Olympus映像公司社長，
負責重建映像部門的大久保雅治先生所主導的改革。
改革的核心是稱為Platform，
就是架構各產品間共有的基盤部分。

◎大久保雅治先生剛到任時，
映像部門的狀況是各數位相機產品的研發主管權力極大。
各研發主管擁有選擇自己產品零件的權利，
且匠師氣質極重，從一顆螺絲起各零組件，均要選擇最適合的。
例如A主管考慮做一台高倍率變焦數位相機後，馬上開始著手研發。
需要的零組件假如公司內沒有，馬上對外下訂單。
B主管也是開始研發別種概念的數位相機時，又去找其他的零組件。
完全沒有產品間互相協調的想法。
導致使用的零組件種類龐大，庫存也因此膨脹。
映像部門的大赤字也是因在數位相機市場成長鈍化時這些大量庫存所產生的。

◎大久保社長所提出的Platform改革，就是架構各產品間共有的基盤部分。
首先將輕便型DC產品大分為「μ」、「FE」等4個系列。
每個系列內的複數機種的構成零件盡可能的共通化。
在設計上功能及外觀當然有差別化。
但還是達成了一台相機構成的全部零組件中有70%程度與各系列的複數機種共通化。


<待續>

(註)各廠營業利益率
Canon 28.7% (出貨台數約2500萬台)
Nikon 14.3% (出貨台數約1100萬台)
Olympus 13.2%(出貨台數約1200萬台)
Casio 12%(出貨台數約700萬台)
Pentax 5.7%(出貨台數約300萬台)

出貨台數除數位相機外
Canon 含傳統相機、DV等
Nikon 含傳統相機等
Olympus 含傳統相機，望遠鏡、IC recder等
Pentax 含傳統相機，天文望遠鏡等

<後半>

◎零組件種類減少的結果，使零組件庫存這個在工廠的負擔減輕了，
且由於零組件種類減少，使供應的零組件容易規格化的優點發揮。
零組件共通化的瓶頸是在OEM部分，OLYMPUS 輕便型DC產品中，
有很大的比例是委託複數的外部企業代工，
各代工公司都是獨自的零組件調度方式，
OLYMPUS 要做到共通化控制不容易。
但OLYMPUS 實施了零組件指定等措施來對應。

◎OLYMPUS雖沒有公開成本率，
但由05年營業利益率-8.6%與08年預測的11.5%比較，
即使將匯率變動的增益效果考慮進去，
推測成本率有約15%的改善。
Goldman Sachs證券的分析員表示
「零組件共通化雖然各廠都在進行，
但OLYMPUS與Canon,SONY等，相對上是走在前頭」的給予評價。

◎在Platform進行的同時，產品研發的程序也進行了組織改革。
以往新產品的概念是由產品主管負責，
新體制是由新設立的商品戰略本部來統轄。
依據研發本部送來的要素技術的研發資訊，
再以收集來的資訊來設定將來可能成為主流的技術，
來決定各系列產品的概念(薄、防水，高倍率變焦等)。
因此也可實現以長期的視野來規劃技術研發計畫。
06年春天開始推出的防水、防撞擊機種，
即使是一年半以後的現在，在防撞擊方面也還沒有競爭它廠能追隨。

◎零組件共通化也使研發效率提高，
開發企劃部部長鈴木隆表示
「以往一年只能推出一台新機種的DSLR，
今年推出了3機種，就是最佳證明。」

◎庫存管理及銷售策略也進行了改革，
輕便型DC的商品壽命約3-6個月，短期間沒賣完，
庫存馬上成為垃圾壓迫到收益。
06年設立的SCM推進部，統轄自研發到銷售的Supply Chain。
進行了以庫存管理為中心的業務效率化改革。
改革之一就是「庫存上游化」，庫存儘量不組裝，
以零組件狀態保持，配合零組件共通化，必要時有轉用它機種的可能。
即使是完成品，也不會馬上出貨到海外銷售據點，
而是在本社保管。
如此可監視各區域的銷售狀況的同時，
可馬上將庫存轉送至其他區域。

◎銷售方面，短期決戰的輕便型DC，
根本沒上市後看銷路再進行生產調整的時間。
企劃階段定好生產台數，然後非賣完不可。
以往本社與銷售部門間有以匯率或市況為理由，
達不到銷售目標也會被原諒的文化存在。
但現在對成績不好的銷售商以降低進貨價或支援促銷費等方式來鼓勵。
大久保社長對國內營業部門及海外銷售子公司嚴命了銷售目標的明確化。
排除了以前姑息的結果，
銷售商也開始對本社有在產品的進貨期限，品質，進貨價格的要求壓力。
相互間產生了緊急感。

◎ 達成成本降低，使戰力提升的OLYMPUS，接下來瞄準的目標之一是DSLR。
以前統管Olympus 數位相機部門的小島佑介先生說過「最終結果，被用戶支持的是擁有SLR的廠家」。
目前Canon 、Nikon 2強佔有80%的市場，
OLYMPUS目前佔有7%的市場，還沒有利益。
社長菊川剛先生意氣風發的提出
「3年(5年 ?) 內世界市場佔有率30％」的目標。
但由於SONY等的新加入，競爭正在激化。
輕便型DC上已建一定地位的OLYMPUS，
DSLR會成長到什麼程度，將關係到OLYMPUS的下一個飛躍。

引文:
這才像Olympus吧

難怪從e-410開始，LCD螢幕變差了......

按照這樣說，E-510成本說不定比E-500便宜喔!!

難怪美國的E-410跟E-510可以賣的這麼便宜!!

說不定哪天出了一台中階機種，然後510跟410通通掉進不到兩萬的公司貨機種!!

引文:
那也要台灣的代理商願意才行，但是你覺得那有可能嗎？

引文:

時代趨勢是如此，
例如 反光鏡會拍到飛掉的產品--Canon EOS 5D，
也沒有聽到原廠有任何說明，且還能暢銷多年。
有多少消費者會去注意漂亮的規格書中沒寫的東西。

Olympus當然要修正一下作風，不然可能就會被淘汰了。
不過不用全部，但希望最少有1,2個機種保留這種傳統，
不然擔心Olympus產品可能會越來越沒有特色了，
且發生類似它廠的一些品質問題的頻率會增加